Jag vill varmt rekommendera boken Juicing the – How to turn creativity into a powerful business advantage av Pat Fallon Fred Senn, som grundade av den kända superbyrån Fallon i Minneapolis. När jag nu bläddrar i den känner jag att det rör sig om en ovanlig bok. Ovanlig i den meningen att den inte förfaller till det typiska svart-vita tänkande som annars präglar branschen. Ovanlig för sitt tonläge: kunnigt och stadigt, men ändå lugnt reflekterande. Ovanlig för att de är trogna sina ideal. Ovanlig för att de är sanna humanister.
Boken ger oss svaren på två viktiga frågor: Hur förblir man het under ett kvartsekel? Och hur balanserar man mellan konst och vetenskap (som ofta är fallet med riktigt bra reklam)?
Det räcker inte längre att bara vara kreativ. Det förstod man på Fallon redan när Paul Malmström och Linus Karlsson gjorde sina spektakulära jobb för Miller Light. Idag måste man vara het på alla plan: När det gäller att förstå sin uppdragsgivare. När det gäller att förstå marknaden, dess trender och mekanismer. När det gäller att avgränsa sin målgrupp, förstå vad som motiverar konsumenten, veta var och när de är som mest öppna för samtal.
Kostnaden att nå den amerikanska konsumenten på bästa tv-tid har ökat från 7,64 dollar för drygt 10 år sedan, till 19,85 dollar idag. För 40 år sedan kunde 34% av de vuxna tv-tittarna nämna ett varumärke i anslutning till ett program kvällen före. Idag har den siffran rasat till 9%. På Fallon förstod man varför kunderna klagade över att de spenderade mer pengar för att nå färre personer. Man ställde sig frågan vad en traditionell byrå har för roll i denna nya värld där 90% av den amerikanska publiken äger något slags redskap för att blockera reklam.
En del av svaret var enkelt och förväntat: att synas på okonventionellt sätt i okonventionella kanaler. Ett annat, mer fundamentalt svar var att förbättra och fördjupa det arbete som redan görs: Att göra ännu mer insiktsfulla undersökningar. Att ta ut ännu tydligare riktning. Och att hitta ännu mer kreativa uttryck. Genom att kombinera gammalt och nytt tänkande kan man, enligt Fallons erfarenheter, bli effektivare än tidigare.
Pat Fallon och Fred Senn startade Fallon McElligot i Minneapolis för 26 år sedan. Redan från första dagen har byrån haft rykte om sig att vara en världens bästa »powerhouses« inom kommersiell kommunikation. Byrån är särskilt känd för Time Magazines Red Border-kampanj som pågått över 15 år; sitt arbete för Porsche »Think of it as a Mercedes with Tabasco sauce« samt EDS, b2b-företaget som säljer affärs- och it-lösningar, där byrån satsade hela budgeten på en 60-sekundersspot i tredje pausen på Superbowl. Spoten föreställde cowboys som driver katter, en klockren metafor för komplexiteten i EDS uppdragsbeskrivningar. Satsningen hade betalat sig i form av pr-effekter redan innan spoten sändes.
FÖRST, VAD GICK FEL MED MILLER LIGHT?
Byråns kampanjer av Linus Karlsson och Paul Malmström fick byråvärlden att skälva av förtjusning över de annorlunda lösningarna, de vann drösvis av internationella priser för sin kreativitet, men ingenting hände. Märket fortsatte sin kräftgång på marknaden. I boken erkänner byrån utan omsvep att man begick ett dumt misstag. Och det var tron att allt gick att lösa med originalitet. I Millers fall förbisågs det faktum att säljkedjan var längre än avståndet mellan märke och konsument. Däremellan fanns de viktiga distributörerna, som var en generation äldre än målgruppen och fattade därför aldrig vad kampanjerna försökte säga. De kände sig överkörda och omotiverade med följden att de tappade både motivation och inlevelse.
Byråns kreativa lösningar fick även de en del av kritiken, trots att några inslag var extremt roliga. Många av filmerna var »art for art’s sake« och några gav intryck av att vara klipp från någon Tjeckoslovakisk studentfilmsfestival. Skälet till misstaget var att man hade försummat en eller flera av byråns sju grundprinciper:
1. Starta alltid från början. Var kritisk till självklarheter. Annars riskerar du att fastna i de gamla hjulspår som lett till problemets uppkomst.
2. Kräv en brutalt enkel formulering av affärsproblemet. Internt brukar principen kallas »relentless reductionism« eller »the one given line«. Den strategiska riktningen ska byggas på en enda konsumentinsikt. Och för att nå denna går byråns kundansvariga alltid igenom 127 specifika frågor. (Gå till juicingtheorange.com, klicka på »see the work« och »download workbook«.)
3. Hitta en unik känsla. Fallon citerar Gerald Zaltmans bok How customers think: »Om inte idén har emotionell betydelse för en person lagrar hon den inte och kan således heller inte minnas den efteråt. Byrån söker alltid av kategorin efter minsta lilla, emotionella tråd som konkurrenterna har förbisett.
4. Fokusera på idéns storlek, inte budgetens storlek. Stora idéer behöver mindre pengar.
5. Ta risker. Eftersom marknadsföringsproblematiken växer i komplexitet ökar kravet på risktagande. Ju trängre det blir och ju svårare det är att differentiera sig på marknaden, desto mer risk är företagen benägna att ta. Om inte du tar risken, gör säker dina konkurrenter det. Kom ihåg den gamla sanningen om positionering: om inte du positionerar dig gör konkurrenterna det åt dig.
6. Samarbeta eller dö. Samarbete är inte längre ett fritt val; frågan är snarare hur bra du kan bli på det. Robert Kelly vid Carnegie Mellon University har under många år frågat folk på olika företag hur procentuellt stor andel kunskap de själva tror sig ha för att kunna utföra sitt jobb. För 15 år sedan svarade man 75%. För 10 år sedan hade siffran minskat till 15-20%. Och den lär inte vara högre idag.
7. Lyssna noggrant på konsumenterna. Den enda väg ur anonymtitetsfällan är, enligt Fallon, att lyssna noga på konsumenten för att kunna öka värdet och slippa sänka priset. Bakom dessa arbetsprinciper ligger även ett antal tankefundament, bland andra:
• Familjen som affärsmodell
• Nödvändigheten av att ha roligt
• Se risken som vän
• Hängiven övertygelse om kreativite-tens kraft
Fortfarande 26 år efter sin start har man kreativiteten (dvs problemlösandet) som ledstjärna och målen är enkelt satta: »outsmart the competion« istället för «outspend it« och leverera »brains over budget«.
FALLET MED TED.
Situation: Det var år 2003 och United Airlines led svårt efter 11 september. Dessutom fanns hotet från lågpristrafiken. Trots att United var nära konkurs blev motåtgärden att lansera ett eget lågprisalternativ som skulle flyga runt Denvers närliggande trakter. Kampanjbudgeten var av förklarliga skäl låg.
Insikt: För att inte starta ett rasande priskrig hölls det nya bolagets namn hemligt så länge som möjligt. Hur skulle man ropa ut sitt budskap med munnen stängd?
En liten del av lösningen kom från oväntat håll: Uniteds internationella designbyrå fann ett namnförslag i flygbolagets tre sista bokstäver: Ted. Namnet klubbades med osannolik hastighet och Fallon fick uppdraget att marknadsföra namnet Ted. Genom detta föddes strategin att låta folk först få lära känna Teds personlighet (snäll, trevlig och rolig) och senare avslöja att Ted var ett flygbolag som var snäll mot människor (genom sitt låga pris). På så sätt skulle man göra en kringgående rörelse runt konkurrenterna och etablera sig top-of-mind.
Lösning: Fallon lanserade en oerhört vital gerillakampanj för att locka folk att snabbt börja prata om Ted. Till en början var det en viskning av små, goodwillskapande åtgärder, men avslutades med ett vrål. Åtgärdena var många och skiftande:
Ted sände blommor till patienter på lokala sjukhus. Ted bjöd byggarbetare på frukost. Ted bjöd övriga allmänheten på en kopp kaffe genom samarbete med Starbucks. Tre unga män med bar överkropp skrev varsin bokstav på sina bröst och hurrade för livet på en av Broncos hemmamatcher och fick gratis tv-tid. Ett team promenerade runt på stadens gallerior och delade ut gratis ballonger till alla barn från Ted. Telefonkiosker ringde över hela staden med en röst som frågade efter Ted. Handskrivna meddelanden dök upp på annonstavlor i stadens coffeeshops med texten: Har du sett Ted? Med rivflikar där det stod: meetted.com
Så, när diskussionen tagit fart, lät Fallon ett flygplan (vad annars?) rita »Ted« i luften över Denver. Sista åtgärden före finalen var en presskonferens där man avslöjade att Ted var namnet på ett nytt lokalt flygbolag.
Och finalen utgjordes av annonsering i traditionella media med bilder på planet under rubrikerna »Ta-dah!« och »Put a face to the name«.
Resultat: Den månadslånga kampanjen genererade i sin helhet 175 miljoner mediekontakter. Det motsvarade 5,7 miljoner dollar, vilket i ett slag fördubblade mediebudgeten. Resenärer bokade biljetter för fem miljoner dollar innan första flygplanet lyft. 82% av alla platser bokades under premiärmånaden, vilket var 10% över målet. Efter bara nio månader hade United ökat från 33% marknadsandel till 50% medan närmaste konkurrent hade tappat från 33% till 22%.
FALLET MED DE OKÄNDA ÖARNA.
Situation: Bahamas är ett land som består av 700 öar. Landet försökte ta igen förlorade intäkter som drabbat regionen sedan 11 september. Men medan den karibiska regionen i övrigt växte med 7% ökade Bahamas endast med 4.3%. Problemet antogs vara sättet landet marknadsförde sig.
Det fanns fler problem. Förutsättningarna skiftade enormt mellan de 700 öarna, så vilken lösning som än presenterades så var det viktigt att den löste problemet för samtliga. Vidare var kostnadsläget högre i Bahamas än i andra västindiska önationer. Och dess image var klent i förhållande till vad Bahamas verkligen kunde erbjuda. Den övergripande uppfattningen var att landet erbjöd ett snabbt stopp för lite soligt nöje, när verkligheten sa att ö-nationen kunde erbjuda det klaraste vatten som finns, med en fantastisk mångfald av geografi, kultur, trädgårdar, växt- och fågelliv, hälsokällor samt historiska platser och gamla kyrkor. Fallon hade fått en kund vars hela ekonomi skulle falla eller öka som följd av byråns ansträngningar.
Insikt: Efter att Fallon låtit en mångfacetterad grupp av olika yrkesdiscipliner spendera två veckors research på öarna fick man sin första viktiga erfarenhet. De upplevde landets för- och nackdelar samtidigt och tillsammans. Fallon ser gärna att alla startar från samma utgångspunkt och upplever samma sak samtidigt. Det leder till att alla får samma förutsättningar att göra sina jobb.
Detta gav dem tre insikter. Den första var att Bahamas aldrig hade förpackats som koncept och var därför i stort behov att en samlande relevant grafisk identitet. Den andra var att den gemensamma identiteten skulle förstärka landets mångfacetterade utbud. Och det tredje var att man var tvungna att fånga Bahamas personlighet för att lyckas.
Lösning: Återigen kom den förlösande ansatsen från designteamet som fann en storslagen, flexibel och dynamisk grafisk lösning på förpackningsproblematiken. Med denna föll bitarna på plats. Det var den riktning som alla övriga behövde. Inte nog med att den godkändes på stört, den samlade alla under ett paraply och vände allas näsor i samma riktning.
För första gången i landets historia hade det funnit sin rätta identitet och sina unika fördelar.
Fallon gjorde en multimedial kampanj med Internet som nav. Hemsidan skulle givetvis göra det möjligt att boka direkt. »My Bahamas« var en personlig sida där besökaren kunde samla stoff och planer för sin kommande resa. Där fanns även en plats de döpte till “The Bahamas Island Hop Tour« som gav besökaren möjlighet att virtuellt besöka många platser med 360° panoramabilder. På detta följde en reklamkampanj i tv, lifestyle-tidningar, nyhetspress, radio och Internet.
Resultat: Den 27 january, 2004 stod följande rubrik i Miami Herald: »Five million visitors.« Det var turistrekord för Bahamas, trots att säsongen var en av de värst orkandrabbade i historien. Året innan hade de legat 38% efter regionen i övrigt. Nu låg de 28% över. Det är en anmärkningsvärd förändring.
ATT FÖRSVARA EN IDÉKULTUR.
År 1991 fick Fallon Northwest Airlines som kund. Problemet var att byråns topp-kontakt var både dominant och obeslutsam, vilket är en olycklig kombination. Ena dagen var byråns arbete hopplöst dåligt. Den andra var samma arbete briljant. Relationen blev snabbt en energikrävande tvekamp och Fallons ledning förstod att något måste göras snabbt för att rädda trovärdigheten i de grundläggande premisser som byrån hade startat ifrån, en utgångspunkt som givit dem kunnigt folk och respekterade uppdragsgivare. Ledningen kände att de inte kunde motsvara sitt sociala kontrakt mot sina anställda. Så de sparkade kunden.
En liknande incident inträffade några år senare när byrån fick Domino’s Pizza. Det skulle bli deras största kund, det som återstod var en ren formalitet. De skulle träffa företagets ordförande för att slutgiltigt föra affärsöverenskommelsen i hamn. Då kom det. Ordförande Monaghan var övertygad katolik och sa att byrån var tvungen att göra sig av med Children’s Defense Fund, en organisation som skyddar barns rättigheter. Fallon hade hjälpt organisationen under nästan två decennier, byrån hade skapat en mängd uppseendeväckande och effektiva jobb för barnens rättigheter, som dessutom fyllde byråns anställda med stolthet.
Efter detta ultimatum hölls ett mycket kort ledningsmöte i Pat Fallons rum. Bill Westbrook, som då var byråns vd och executive creative director sa: »Jag vill inte att det ska stå på min gravsten att ‘han slutade hjälpa barn för att sälja mer pizza«.
Fallon avböjde Domino’s Pizza. Förlusten var kännbar. Men de värderade sina grundvärderingar högre och i långa loppet skulle de tjäna på det.
FALLONS ERFARENHETER.
Byrån har genom åren vunnit stor erfarenhet, som de skriver om i boken. Tre av dem beskrivs närmare och anses vara grunden för byråns ständiga framgång.
1. Stöd kulturambassadörerna. De är en blandning av så kallade »connectors« (från The Tipping Point) och huvudpersonen i boken The Influentials. De känner alla och vet allt om alla. De är utåtriktade och är obotligt optimistiska problemlösare, och behandlar alla de möter med samma respekt. Alla är inte chefer, du hittar kulturambassadörerna överallt i byråns organisation.
2. Sparka skitstövlarna! De är motsatsen till ovanstående. De må vara framgångsrika och energiska, men de förstör för alla andra. I en företagskultur som bygger på sociala kontrakt och organisk, kulturell sammanhållning blir det olönsamt att behålla dessa energitjuvar.
3. Skoj är en konkurrensfördel. Charlan Nemeth skrev i California Management Review »att önska eller förvänta sig kreativitet leder inte nödvändigtvis till att den ökar, men att göra din organisation till ett roligt ställe gör det däremot«. Seriöst affärsfolk vill inte gärna stödja denna teori. Men att ha roligt förbättrar väsentligt allas prestationer. Teresa Amabile på Harvard har forskat i ämnet under 20 år och hon är den förste att skriva under på att en persons sociala miljö har en anmärkningsvärd effekt på motivation och kreativitet.
EN KREATIV FRAMTID.
Fallon styr mot nästa kvartssekel övertygade om tre saker:
a) Kreativitet kommer att vara ett än mer fundamentalt affärsverktyg. Världen går framåt, allt effektiviseras och blir lätt att kopiera. Allt konkret blir till självklarheter och allt som är vagt och subjektivt kommer följaktligen att öka i värde.
b) Du kan inte köpa kreativitet, men du kan förlösa den. »Det är enklare att öka kreativiteten genom att ändra på förutsättningar i miljön än att försöka få folk att lära sig bli kreativare» skriver psykologen Mihaly Csikszentmihalyi.
c) Kreativitet är ingen enkel väg att färdas på, men vägen är värd att vandra. »Varför måste man vara kreativ?« undrade en lokal konkurrent och påpelade att om man ger kunden precis vad den vill ha (trygghet, inte kreativitet) så får man ju betalt ändå, påstod han. Fallon går den svåra vägen för att de har sett att den leder till triumf. Nästa alla former av framgång i världen under de senaste tio åren bygger på kreativitet.
Survival of the fittest betyder inte att den starkaste överlever, utan att den som är bäst på att anpassa till förändring.
